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Hallo und herzlich willkommen zum, dem Videopodcast für Menschen, die Mittelstand mutig gestalten.

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Ob Du

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uns grad auf Youtube siehst oder auf Spotify, Apple und Co hörst, schön, dass Du dabei bist. In diesem Format dreht sich alles Mittelstand, Best Practices,

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kluge Köpfe und die Frage, wie stärken und gestalten wir mittelständische Unternehmen nachhaltig und von innen heraus? Herzlich willkommen zur aktuellen Sonderfolge. Wir haben einen

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Podcast mit Gast. An meiner Seite wie immer mein wunderbarer Doktor Harald Tiefer, mein Co Host und heute mit bei uns als Gast David Tann,

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Professor für agiles Management an der EHS Basel, genomierter Experte für agile Strategieumsetzung mit OKA a und mein persönlicher Ausbilder zum

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OK a Professional. David, wie schön, dass Du da bist. Wir treten heute 'n bisschen an, mit einem Mythos aufzuräumen, aber ich möcht dich als Allererstes fragen, fühlst Du dich

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gut vorgestellt?

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Auf jeden Fall, Vanessa. Das passt schon sehr, sehr gut. Ich möcht auf Folgendes ergänzen. Mir geht es immer darum, OKA aus dieser Buzzwürdecke oder aus dieser Toolecke

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herauszuholen. Ich möchte, dass OKA als Rahmenwerk für die agile Strategieumsetzung verstanden wird Und dass viele Unternehmen eigentlich sagen, Mensch, bei OKA geht es ja

Speaker 1

nur in Anführungszeichen gesunden Menschenverstand. Warum haben wir das eigentlich nicht schon früher gemacht?

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Ja, deshalb freu ich mich umso mehr, dass Du heute da bist, denn genauso hab ich dich erlebt. Lieber Harald, einen kurzen Augenblick auch für dein Hallo.

Speaker 2

Ja, klasse, ja, hallo. Freu mich riesig über diesen diesen Podcast mit David, bin sehr gespannt aufn wirklich aktuelles Thema. Ich selbst hab lange

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in allen möglichen Organisationen gearbeitet. Mittlerweile berat ich Organisationen und das, was mich am meisten dabei interessiert, ist die Kultur des Unternehmens, die

Speaker 2

Team, das Teamarbeiten, Teamwork und Führungsstrategien. Das sind so die Stichwörter. Und ich hab den Eindruck, ich komm heute voll auf meine Kosten. Bin gespannt.

Speaker 0

David, Du hast mir eine super Vorlage gegeben. Buzzwords und ne, wir nennen es Bingo, ja. Mhm.

Speaker 1

Das

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wollen wir irgendwie, das möcht ich gerne aufräumen, deswegen gleich vorweg. OK a, objective Key Results. Wie würdest 'n Du das jemandem erklären, der da so gar nix mit zu tun hat?

Speaker 0

Was Du denn hast?

Speaker 1

Also bei OK a geht es die Frage, wie können wir Strategien agil umsetzen? Und wir wissen ja, Strategien sind in der Regel mittelfristig

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ausgelegt. Das Unternehmen überlegt, welche strategischen Ziele wollen wir innerhalb von 3 bis 5 Jahren erreichen? Und oft ist es eben so, dass die

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Strategien zwar formuliert worden sind, aber die Mitarbeiter kennen die Strategie nicht und die Strategien werden auch nicht konsequent

Speaker 1

umgesetzt. Und genau darum geht es in OKA. OKA ist ein ideales Rahmenwerk, wenn es darum geht, die Strategien agil umzusetzen, setzt aber

Speaker 1

voraus, dass vorher eben sehr gute strategische Ziele definiert worden sind.

Speaker 0

Ja, da kommen wir mit Sicherheit gleich noch mal hin, denn das hast Du ja auch in Das verbindet uns total und das hast Du auch in der Ausbildung ja immer wieder immer wieder, wie ich so schön sage, gestresst im

Speaker 0

positiven Sinne. Ich würd aber ein ein Wort würd ich mir trotzdem gerne noch rausschnappen, und zwar agil. Auch das hat ja viele viele Bedeutung. Muss das agil

Speaker 0

sein? Oder hat das agil, dadrin zu suchen?

Speaker 1

Mhm. Wir leben hier in 1 sehr, sehr komplexen Umwelt. Und wenn wir jetzt so die traditionelle Vorgehensweise nehmen würden, dann würden wir beispielsweise jetzt die

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strategischen Ziele identifizieren, definieren und dann für die nächsten 3 Jahre viele Maßnahmen ableiten. Aber jetzt wissen wir ja alle, Planung oder auch

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Strategien basieren ja auf Annahmen und die Annahmen können sich ja sehr, sehr kurzfristig ändern. Das merken wir ja alle. Und darum brauch ich einen Ansatz, eben sehr schnell auf unvorhergesehene

Speaker 1

Aspekte eingehen zu können. Und darum ist hier dieser Ansatz tatsächlich etwas ganz Besonderes und das ist auch die Stärke des OKA Rahmenwerken.

Speaker 0

Ja, es macht mich flexibel in der Umsetzung, ne. Exakt. Ja.

Speaker 2

Mir ist begegnet, dass Unternehmen die Idee des OKA, vielleicht auch noch, kennen Sie sie noch gar nicht so besonders gut, aber dass sie sagen, das

Speaker 2

liegt's für uns. Das ist umfangreich, das ist sehr abstrakt. Und vielleicht nimmt sie uns auch viel zu viel Zeit, diese Kulturänderung, in der wir

Speaker 2

in unserem Unternehmen weiterkommen könnten.

Speaker 1

Harald, grundsätzlich, das ist, glaub ich, das Problem bei der Strategiearbeit, was aber nicht an OKA liegt. Man muss wissen, die strategischen Ziele und auch die abgeleiteten strategischen

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Initiativen oder Projekte kommen ja immer zusätzlich zum Tagesgeschäft hinzu. Und das heißt, die Mitarbeitenden und auch die Führungskräfte müssen erst mal schauen, dass sie ihr Tagesgeschäft oder ihr operatives

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Geschäft bestmöglich umsetzen. Und jetzt kommt eben noch alles, was wir als strategisch bezeichnen hinzu. Ja, ja. Deshalb die

Speaker 1

die die kritische Frage ist tatsächlich die, inwieweit räumt man oder bekommt die Mitarbeitenden Zeit, in diese strategischen Ziele umgesetzt umzusetzen. Das ist

Speaker 1

aber kein Thema, was jetzt mit OKA verknüpft ist, sondern man müsste ja diese strategische Arbeit so oder so umsetzen. Denn nur OKA hilft uns, nach dem Motto, für jedes Quartal

Speaker 1

den Fokus zu setzen, nach dem Motto, welche Ziele, welche Initiativen sind für das nächste Quartal strategisch relevant und lasst uns dann dafür die Maßnahmen ableiten.

Speaker 1

Wenn das Quartal beendet ist, schauen wir uns an, was haben wir da damit erreicht? Wie wirkungsvoll waren wir? Und können dann im Grunde genommen unsere Wirkungsweise optimieren oder auch noch

Speaker 1

mal auf neue, unvorhergesehene Aspekte reagieren. Das ist die Stärke vom OKH Ansatz.

Speaker 0

Mhm. Wir arbeiten mit dem Bob Team ja ganz, ganz zentral für den Mittelstand. Und ich ich möcht noch son bisschen schärfen vielleicht, ja. Da

Speaker 0

wo Harald so hingedacht hat und was Du jetzt auch geantwortet hast, David, eine Befürchtung könnte ja sein, oh, das ist irgendwie sehr theoretisch, ne. Es klingt mir einfach sehr theoretisch. Du hast

Speaker 0

es gerade schon gesagt, David, ist es eigentlich gar nicht, ja, aber ist es was, wo macht es Dinge handfester?

Speaker 1

Ich finde gerade mittelständische Unternehmen sind eigentlich prädestiniert, mit OKA zu planen und auch zu steuern. Mittelständische Unternehmen müssen sich ja

Speaker 1

müssen sich ja tatsächlich immer wieder überlegen, wie können wir besser und anders sein als unsere Mitbewerber? Und ich hab die Erfahrung gemacht, dass es mir gelingt, beim mittelständischen Unternehmen

Speaker 1

viel schneller OKR einzuführen als in einem Großkonzern, ja, weil eben der Großkonzern ist, den kann man ja eher mit einem Tanker vergleichen, während wir den Mittelstand mit wendigen

Speaker 1

Schnellbooten vergleichen können. Und man sieht auch im Mittelstand sehr, sehr viel schneller die ersten positiven Effekten von OKAs. Wenn man 2, 3 Zyklen, also

Speaker 1

2, 3 Quartale hinter sich hat und dann mal zurückblickt, was haben wir denn strategisch erreicht? Dann ist das Feedback oft, wow, so effizient waren wir eigentlich noch nie unterwegs wie mit

Speaker 1

0KA.

Speaker 0

Mhm. Ja und Du Also auch das hast Du schon vorhin son bisschen angeteasert, sag ich jetzt mal, David. Und Harald hat's im Prinzip auch

Speaker 0

schon gesagt, was wäre denn der besonders gute Grund, dass ich mich als Mittelständler*in, ja, ne, dass ich mich jetzt einmal

Speaker 0

damit befasse, mit OKA zu arbeiten?

Speaker 1

Der besonders wichtige Grund ist eigentlich aktuell, weil im Moment leben wir an der Welt Also bei mir ist es so so, ich steh morgens auf und wunder mich einfach wieder über

Speaker 1

neue politische Entscheidungen, die getroffen worden sind in Bezug auf Zölle oder andere Dinge. Und darauf muss man ja sehr schnell reagieren. Sehr schnell darauf reagieren zu

Speaker 1

können, brauch ich eben diese agilen Ansätze. Und grade bei der strategischen Umsetzung, die ja sehr komplex ist, helfen mir diese statt diese Rahmenwerke,

Speaker 1

einfach mehr den Fokus zu definieren. Und durch mehr Fokus bekomm ich auch mehr Klarheit. Durch mehr Klarheit kann ich die ohnehin knappen Ressourcen noch besser steuern, als

Speaker 1

wenn wir wenn wenn die Mitarbeitenden eigentlich nicht wissen, welche Richtung soll es gehen?

Speaker 0

Ja, total. Also ich bin ja Fan, Harald auch, das hat man schon 'n bisschen gemerkt. Und Harald, wann bist 'n Du Fan geworden und was hat dich zum Fan gemacht?

Speaker 2

Ich arbeite grade für ein großes Non Profit Unternehmen und die sind ganz, ganz klassisch aufgestellt. Top Down Führung

Speaker 2

mit klar definierten Führungsebene, die heißen dann auch so FE 1, FE 2 und so weiter. Und im Gespräch mit einem der Vorstandsmitglieder hat er zu mir gesagt, ich werde viel,

Speaker 2

viel lieber nach Zielen führen als nach konkreten Anweisungen, was die Leute zu tun haben. Mhm. Und das ist für mich eine Tür, die man

Speaker 2

wunderbar gehen kann, wo man sagen kann, wenn Du diese diese Grundhaltung hast, dann ist das nur noch ein Schritt zu dieser Idee. Ich, wie gesagt,

Speaker 2

ich bin kein Experte in Okia. Es kann auch sein, dass es sehr viel Banales dazu sage, aber es hat mir sofort eingeleuchtet, dass wenn man das wirklich ernst meint, dann ist das

Speaker 2

OKR sehr nahe. Und deswegen würd ich auch gern, Vanessa, wenn Du erlaubst, gleich die Frage hinterherschieben. David, wann ist denn ein Unternehmen reif Okay, also

Speaker 2

was für Voraussetzungen müssen da sein? Was was brauchst Du, mit denen darüber nachzudenken?

Speaker 1

Das eine super Frage, Harald. Und ob wir das unterschätzt. OKA ist ja ein Rahmenwerk für die agile Strategieumsetzung. Und das setzt voraus, dass vorher

Speaker 1

eine sehr spezifische Strategie mit sehr spezifischen Strategien, strategischen Zielen erarbeitet worden sind. Da haben wir genau eigentlich das das Grundproblem,

Speaker 1

unabhängig von OKA, viele strategische Ziele sind zu generisch, ja. Ich finde immer solche Buzzwords wie, wir wollen den Umsatz erhöhen, wir wollen zufriedene Kunden, wir

Speaker 1

wollen bester Arbeitgeber sein. Und das sind ja eigentlich Ziele, die alle Unternehmen verfolgen. Und wenn jetzt wir als Unternehmen die gleichen Ziele verfolgen wie die anderen, dann

Speaker 1

können wir ja nicht anders besser sein. Das heißt, ich brauche unbedingt vorher eine Strategie, die sehr spezifische Ziele enthält, wo die Mitarbeiter

Speaker 1

dann tatsächlich wissen, okay, wenn das das strategische Ziel ist, dann kann ich mir das wirklich vorstellen und weiß genau, was zu tun ist. Wenn ich jetzt aber nur sage, ich möchte bester Arbeitgeber

Speaker 1

sein, dann ist es ein ein Riesenfass und die Teams wissen nicht, ja, in welche Richtung sollen wir gehen. Und das ist extrem wichtig, ja. Ich brauch, ich sage immer, eine Strategie muss letztendlich so

Speaker 1

gut sitzen wie ein maßgescheitertes Kostüm oder 'n maßgescheigerter Anzug. Und wenn wir jetzt eben hier einen Anzug oder Kostüm wahrhaben, der jedem sitzt, dann sieht der wahrscheinlich nicht

Speaker 1

gut aus. Und das ist meiner Meinung nach 1 der Punkte, die oft unterschätzt werden, Man hat dann sehr generische Unternehmensziele und versucht dann,

Speaker 1

mit OKA diese generischen Unternehmensziele in Quartalsziele herunterzubrechen. Da kommt dann in der Regel nicht viel Schlaues dabei raus und dann schiebt man es auf OKA. Es lag aber

Speaker 1

nicht an okayA, sondern es lag an der Vorarbeit.

Speaker 0

Ich würd gern 'n bisschen was aufnehmen von dem, aber bevor ich das aufnehme als als Thema, mag ich dich noch fragen, David, Du hast auch immer wieder gesagt, ja,

Speaker 0

also wir sind ja Mittelstandspodcast, würd ich jetzt mal so behaupten, ja? Aber ist okay a, das ist ja nicht nur was fürn Mittelstand, oder?

Speaker 1

Du eigentlich kenn ich sagen, jede Organisation, die strategische Ziele verfolgt, ist gut beraten, mal okaya dafür einzusetzen. Das

Speaker 1

können sogar auch Non Profit Organisation sein. Es sind größere Konzerne, sind mittelständische Unternehmen, es können kleine Start ups sein. Es geht einfach darum,

Speaker 1

sich zu überlegen, was möchte ich innerhalb von 3 Jahren erreichen? Und dann definier ich kleine Etappen für jedes Quartal. Und diese kleinen Etappen, die helfen mir, Kurs zu

Speaker 1

halten, damit ich mich nicht verliere. Und darum ist auch diese iterative Vorgehensweise so geeignet, weil es kann ja sein, dass man auch feststellt, man ist auf dem Holzweg, ja? Und das sehe ich eben nach

Speaker 1

einem Quartal schneller, als wenn man erst am Jahresende drauf schaut und feststellt und dann festsetzt, mhm, wir haben leider auf die falschen Annahmen gesetzt.

Speaker 0

Und wichtig ist ja, das noch mal so zusammenzufassen, wichtig ist ja das, was ihr auch schon gesagt habt, ne? Draußen verändert sich so viel. Ja. Wir wir wachen morgens auf, ja nicht nur Du, David, ne? Wir ja

Speaker 0

auch, ja? Und fragen uns, okay, was mag da draußen wieder passiert sein? Exx. Und ja. Und als Unternehmer, Unternehmerin und Menschen, die Mittelstand gestaltet

Speaker 0

wollen, natürlich wollen wir da so passgenau wie möglich reagieren können. Dazu müssen wir kleinerer, in all kleineren Abständen denken. Mhm. Ja? Und änder auch mit 'nem großen

Speaker 0

Ziel, das wir anpeilen. So wär so, so würd ich's zusammenfassen wollen. Ja. David, Du und ich, wir haben

Speaker 0

wir haben, also eigentlich hast Du quasi meinen Fokus gechallenged, denn was mich bewegt hat, war, ich hab mich gefragt, okay a, in der

Speaker 0

strategischen Personalentwicklung kann uns das eigentlich unterstützen? Ich bin mal davon ausgegangen, das ja. Und wie kann das

Speaker 0

hier helfen? Hast Du, magst Du mal son paar Gedanken teilen, die wir hatten oder Du hattest, ja?

Speaker 1

Okay, dann hol ich mal weiter aus. Die strategische Personalentwicklung sollte ja beispielsweise die strategischen Unternehmensziele kennen. Und wenn ich

Speaker 1

jetzt beispielsweise HR Leiter bin, kann ich ja auf Basis der Unternehmensstrategie oder muss ich auf Basis der Unternehmensstrategie eine eigene HR Strategie oder eine

Speaker 1

Personalentwicklungsstrategie definieren. Auch da definier ich dann wieder spezifische strategische Personalentwicklungsziele, nach dem Motto, welche

Speaker 1

Zielzustände möchte ich oder muss ich innerhalb von 3 Jahren erreichen in Bezug auf Themen wie Employer Branding, Recruiting oder auch Nachhaltigkeitsaspekte.

Speaker 1

Und die lassen sich ja wieder ideal in realisierbare Quartalsziele runterbrechen. Mhm.

Speaker 0

Mhm.

Speaker 1

Und auch da hab ich einige Strategieworkshops durchgeführt und da ging es tatsächlich nur in Anführungszeichen die HR Strategie. Es ging nicht darum, jetzt die

Speaker 1

große Konzern- oder Unternehmensstrategie zu entwickeln, sondern der Auftraggeber war der Leiter People and Culture. Und da war dann der Ansatz, lass uns doch gemeinsam eine Strategie für den

Speaker 1

HR Bereich entwickeln und dann auch agil umsetzen. Und das hat unheimlich viel Klarheit gebracht. Mhm.

Speaker 0

Und Harald, tatsächlich, wenn ich so hinhöre, das ist manchmal dieser dieser diese Idee im Mittelstand, oh, das ist zu groß für uns, ne, weil im Mittelstand haben wir

Speaker 0

oftmals nur Personalreferent, eine Personalreferentin, ja. Und wenn die nicht mit uns in Kontakt sind mit dem BOB Team, dann haben sie selten eine strategische

Speaker 0

Begleitung, das aufzubauen und Ja. Zu begleiten, genau. Und für uns ist das immer son bisschen der zweite Schritt, nachdem wir quasi seitlich unterstützt haben, uns zu sagen, okay,

Speaker 0

wo soll's 'n hingehen, die strategischen Ziele mal mitübertragen haben, genau das, was Du sagst, David, ne, in in soner HR Strategie, also eine Personalentwicklungsstrategie.

Speaker 0

Und dann zu sagen, was können wir denn jetzt damit machen, dass wir's auch messbar machen und Qualität auch noch mal überprüfen für uns auch als externe Dienstleister, ne.

Speaker 0

Genau.

Speaker 1

Ich finde diese Vorgehensweise sogar richtig gut, dass man beispielsweise erst mal im HR Bereich seine ersten Erfahrungen mit OKA sammelt.

Speaker 1

Und wenn dann im nächsten Schritt die HR Businesspartner das Management unterstützen, nach dem Motto, wie kann man jetzt auch noch bei in anderen weiteren Bereichen eine OKA einführen,

Speaker 1

So wird auch HR noch mal als strategischer Partner ganz klar sich supergut positionieren im Unternehmen. Mhm. Und grade von der Voraussetzung

Speaker 1

bringen viele Mitarbeitende aus dem HR Bereich sehr viele Kompetenzen mit, die einen guten OKR Professional ausmachen. Und Harald, Du hattest mich

Speaker 1

vorher gefragt, was werden was wären so die Voraussetzungen? Ich hatte von den spezifischen strategischen Zielen gesprochen, aber wichtig ist auch, dass man,

Speaker 1

ich nenn Sie mal, interne Coaches ausbilden, die dann entsprechend die OKA Teams begleiten und auch coachen können. Weil bei der Arbeit mit OKA kommen die Fragen im

Speaker 1

Doing und dann brauchen wir Ansprechpartner, die wirklich dann OKA Experten sind. Binnen diese OKA Experten OKA Professionals. Du kannst sie aber auch OKA Coaches

Speaker 1

oder Master nennen, ja. Begriff spielt keine Rolle, aber wir brauchen auf jeden Fall Ansprechpartner, die genau wissen, wie definier ich wirkungsvolle Objectives? Wie definier

Speaker 1

ich messbare Key Results? Weil das ist nicht so trivial, wie es erscheint.

Speaker 2

Ja, also wenn ich dem David zuhöre und mich auch mit dem auseinandersetze, was ich die ganze Zeit in Unternehmen erlebe, hab

Speaker 2

ich 2 Bedenken. Und das eine Bedenken ist, dass bei OK a die Karten den Tisch gelegt werden

Speaker 2

und in vielen Unternehmen dazu keine Bereitschaft da

Speaker 1

ist. Mhm.

Speaker 2

Vor allen Dingen nicht von oben, wenn ich's jetzt mal so ganz klassisch sage. Also wenn ihr jetzt über den HR Bereich gesprochen habt, ist es die, sagen wir

Speaker 2

mal, son Privileg der Monarchen in den Unternehmen, wichtige Positionen zu verteilen und zu vergeben. Ja. Das machen sie nach

Speaker 2

eigenem Gutdünken und damit bauen sie sich auch Freundeskreise, Unterstützerkreise, Seilschaften, wie auch immer man's nennen will. Das müsste ja dann aufhören,

Speaker 2

ne. Was wär so meine erste Frage schon Personalentwicklung? Dann müssten ja wirklich Vorstände, Geschäftsführer ihr

Speaker 2

Recht abgeben, ich bestimme allein, wer diese Position bekommt, weil auf einmal ja objektive Kriterien, weiß nicht, irgendwelche vorher

Speaker 2

festgelegten Eigenschaften oder irgendwelche Potenzialanalysen gemacht werden mit Bewerbern und dann bin ich als

Speaker 2

Chef nicht mehr frei zu entscheiden.

Speaker 0

Mhm. Wenn ich da Magst Du, David oder weil ich hab 'n Gedanken dazu.

Speaker 1

Vanessa, Dust

Speaker 0

zuerst? Ja. Also tatsächlich komm ich 'n bisschen mit 'ner anderen Haltung an die Sache ran. Denn ja, ich ich kann nachvollziehen, was Du grade so quasi so noch mal kritisch nachfragst,

Speaker 0

Harald. Meine Erfahrung ist aber, dass, ja, das kann von außen so aussehen und es kann für uns auch so aussehen, dass selten, also dass Menschen Dinge bei sich behalten

Speaker 0

wollen oder wenig Transparenz zulassen wollen. Mein meine Erfahrung ist aber, wir reden ja über Menschen, ja? Und wann geben wir Menschen, wann haben wir Menschen Schwierigkeit,

Speaker 0

eine eine gefühlte Transparenz zuzulassen, wenn wir eine Muskel, dass wir ganz viel zusammenhalten müssen, ganz doll trainiert haben? Und

Speaker 0

diese Also ich glaub schon, dass es eine Übersetzung geben darf, für was kann OK a für euch an den verschiedenen Stellen tun? Und da würde ich dann gleich den David

Speaker 0

fragen, was sind 'n das für Übersetzungen, ja? Also was kann das für mich als geschäftsführender Mensch tun? Was kann das für mich als Leitung 1 Teams Personal

Speaker 1

tun? Mhm.

Speaker 0

Was kann das für mich als Führungskraft tun? Ich glaub schon, dass es eine Übersetzung braucht. Ich glaube aber, dass in dem Moment, wo's gut übersetzt wurde, dass die

Speaker 0

meisten Menschen, ich kann ja nicht für alle sprechen, ja, aber sagen würden, hey, das macht das ist schlüssig für mich. David, braucht's eine Übersetzung?

Speaker 1

Nee, also Transparenz ist 'n wichtiges Thema und damit auch die Angst. Vielleicht fangen wir mal so an. Harvard

Speaker 1

hat mal eine Untersuchung festgestellt, im Rahmen 1 Untersuchung festgestellt, dass nur ungefähr 5 Prozent der Mitarbeitenden die strategischen Ziele ihres Unternehmens

Speaker 1

kennen. Und das heißt, 95 Prozent der Mitarbeitenden, der anderen Mitarbeitenden kennen die Ziele nicht. Und jetzt stellt sich ja die Frage, wie sollen

Speaker 1

denn die Mitarbeitenden die strategischen Ziele erreichen, wenn sie diese gar nicht kennen, ja? Da macht jeder dann nur sein Tagesgeschäft oder jeder macht eben Dienstag Vorschrift. Und

Speaker 1

das ist sicher noch mal 'n ganz wichtiger Punkt. Von der Geschäftsführung sollte schon Klarheit sein nach dem Motto, wir wollen die strategischen Ziele mit den

Speaker 1

Mitarbeitenden teilen, ja. Ich bin aber unbedingt ein Anhänger von dieser Vorgehensweise, weil nur dann können die Mitarbeitenden an der Strategieumsetzung

Speaker 1

mitwirken, das ist das eine. Natürlich hör ich auch immer Ängste nach dem Motto, jetzt geht es darum, dass wir jetzt vom Management noch mal irgendwie

Speaker 1

einen Kontrollmechanismus oktroyiert bekommen, damit man uns noch besser kontrollieren kann, ja. Und auch bei Unternehmen, wo Betriebsräte involviert sind, sind die dann da

Speaker 1

gleich hellhörig. Wir wollen messbare Ziele ins Portal definieren. Aber hier ist noch mal ganz wichtig, bei OKA geht es nicht die Messung der Performance von einzelnen

Speaker 1

Mitarbeitenden, sondern es geht wirklich nur darum, in Anführungszeichen, inwieweit erzielen wir Fortschritt bei der Umsetzung der strategischen Ziele? Und

Speaker 1

vielleicht 1 vorweg, ich bin immer dafür, dass man OKA nicht für die Incentivierung verwendet, weil das ist dann oft eine zweite Frage, die auftaucht nach

Speaker 1

dem Motto, sollen wir jetzt die Incentivierung an die Erreichung der definieren? Nein, aber das ist nicht 'n Segen. Da gibt's andere

Speaker 1

Komponenten, die besser geeignet sind, sondern es geht tatsächlich darum, wie können wir als Team gemeinsam unsere Strategie erfolgreich umsetzen? Und das wird jedes

Speaker 1

Quartal neu definiert und auch neu getrackt, ja, und das ist noch mal sehr, sehr wichtig. Aber natürlich muss die Geschäftsleitung von dieser Art und Weise überzeugt sein. Wenn die

Speaker 1

Geschäftsleitung sagt, die Mitarbeitenden müssen meine Strategie nicht kennen, dann wird OKA tatsächlich nicht viel bringen. Aber auch da haben wir schon

Speaker 1

sehr, sehr tolle Pilotprojekte, wo Führungskräfte gesagt haben, ich bin für einen Bereich zuständig. Ich kenn nicht wirklich die strategischen Ziele des Unternehmens, aber ich kenn,

Speaker 1

ich weiß, wie ich meinen Bereich strategisch weiterentwickel. Und aufgrund dieses Know hows kann ich mit meinen Mitarbeitenden eine gemeinsame Strategie entwickeln mit

Speaker 1

dem Ziel, unseren gemeinsamen Bereich strategisch voranzubringen. Ja, und das ist das Tolle. Ich muss nicht mal warten, bis Sie jetzt den Auftrag vom Vorstand bekommen. Das wär ja wohl

Speaker 1

dieser Schritt, wo wir ihn mit Pilotteams dann entsprechend OKA einfach mal ausprobieren.

Speaker 0

Wir haben OKA jetzt eingeführt bei einem mittelständischen Unternehmen, relativ klein für unsere Verhältnisse, also 100 Mitarbeitende. Mhm. Und da ging es da

Speaker 0

drum, also 1 der Ziele und ich nenne jetzt nicht die das Ziel im O-Ton, ja, aber 1 der Ziele Ja. Ist die, genau klar, ist

Speaker 0

die ist die Führungskräfte und Teams zu befähigen, zum einen Schnittstellen miteinander zu bilden. Also es sind sehr

Speaker 0

unabhängige, bisher unabhängige Teams voneinander gewesen, also quasi in Kollaborationen zu kommen und auch die Führungskräfte zu befähigen, sich untereinander

Speaker 0

da in diese Art von Führung zu kommen. Es gibt ja viele Unternehmen, die sagen, ne, Mensch, wir haben Führungskräfte, die sollen in ihre Führung kommen. Wir haben interunabhängige Teams

Speaker 0

voneinander, die sollen miteinander mehr arbeiten. Und jetzt haben wir okay a, das haben wir Das würden wir gern auch in die Teams reinbringen. Kann das funktionieren?

Speaker 1

Ja, natürlich. Und Du kannst genau dieses Beispiel, was Du grade genannt hast, darum hatt ich gedacht, es geht in die Umsetzung. Das ist jetzt ein, Du hast jetzt ja einen beschrieben,

Speaker 1

der innerhalb, sagen wir mal, 2 bis 3 Jahren erreicht werden soll. Jetzt könnte man tatsächlich mit einem ausgewählten Team von Experten sagen, was könnten denn mögliche

Speaker 1

Quartalsziele als sein für das vierte Quartal 20 25? Und dann würde man im nächsten Schritt überlegen, woran merken wir denn, dass wir diese Quartalsziele umgesetzt

Speaker 1

haben? Dann hätten wir die Key Resultes und als letzten Schritt könnte man sagen, was sind jetzt die konkreten Maßnahmen, die wir im vierten Quartal umsetzen? Und dann hat wir schon nach einem

Speaker 1

Quartal einen sogenannten Meilenstein erreicht und während dem ursprünglichen strategischen Ziel einen Schritt näher. Mhm. Was wir brauchen, ist, weil genau das

Speaker 1

ist die Herausforderung, es ist nicht einfach gut, objectives und messbare Key Resultes zu zu definieren. Und wir Menschen, wir sind ja

Speaker 1

eher, behaupte ich jetzt mal, aktionsorientiert. Das heißt, wir driften sehr schnell ab und definieren anstatt Ziel oder Key Resultes gleich Maßnahmen,

Speaker 1

ja. Wir machen dies, wir machen jenes. Und okay a soll eben kein keine Ansammlung von To dos Säulen sein, sondern wir wollen hier Klarheit, was wollen wir erreichen? Das sind die Objectives.

Speaker 1

Woran merken wir, dass wir diese Zustände erreicht haben? Das sind die Key Resultes und dann kommen die Maßnahmen. Und deshalb brauchen wir am Anfang einen Coach oder einen Kümmerer, ja,

Speaker 1

der entsprechend die Vorgesetzten, aber auch die Teammitglieder anleitet, erst mal zu verstehen, wie formulier ich, wie formulier ich Key Results? Und wie

Speaker 1

synchronisieren wir uns wöchentlich beispielsweise?

Speaker 0

Mhm.

Speaker 1

Und Sissa, ich möcht da vielleicht etwas sagen, ich hab viele Unternehmen kennengelernt, die sogar gesagt haben, bei bei uns hat die OK Einführung nicht geklappt. Und dann frag ich oft,

Speaker 1

wie war denn bei Ihnen die OKR Einführung? Und der Klassiker ist, jemand von der Geschäftsführung hat das Thema für sich aufbereitet. Dann gab's eine Powerpoint

Speaker 1

Präsentation im Townhol Meeting und dann heißt es, ab jetzt machen wir OKR. Und da fand ich nicht wundern, dass dann Ja. Ja, die Chaosphase vorprogrammiert

Speaker 1

ist. Und genau deshalb sollte man sich vorher wirklich Gedanken machen, wie führ ich OKA optimal ein, ja? Was sind meine kritischen Erfolgskriterien?

Speaker 1

Ich brauch spezifische Ziele. Ich brauch aber auch 2, 3 Kümmerer, 2, 3 Coaches, die wirklich OK a gut drauf haben, die unterstützen können. Und dann kann

Speaker 1

man mit OK a schon beginnen.

Speaker 0

Was passiert denn, wenn Führungsteams sich wirklich die Arbeit mit OK a nehmen? Was hat das für Auswirkungen? Und wenn die das wirklich leben,

Speaker 0

was beobachte Du vielleicht für uns Ja,

Speaker 1

Für Führungskräfte, also wir haben hier 'n doppelten Change Prozess, einmal bei den Führungskräften, aber auch bei den Mitarbeitenden. Für die Führungskräfte heißt es auch teilweise

Speaker 1

loszulassen, ja. Nach dem Motto, ich geborene jetzt nicht noch dem Team die Maßnahmen vor, sondern ich als Führungskraft, ich überlege, was sind die relevanten Leitplanken, was sind die strategischen

Speaker 1

Ziele, stell die meinem Team vor und vertraue dem Team, dass das Team die richtigen definiert. Aber da bin ich ja dabei, es

Speaker 1

entsteht also eine Diskussion. Und genau das ist der Unterschied zwischen dem klassischen Top Down Ansatz. Ich geborene jetzt nicht Top Down einfach strategische Ziele vor, nach dem Motto, das

Speaker 1

sind die Ziele bitte umsetzen, sondern ich hab ein strategisches Ziel. Ich überleg mir, wie könnten die OKAs und Queresyles aussehen für nächstes Quartal, aber diskutiere

Speaker 1

dann mit meinen Mitarbeitenden, die ja entsprechend Experten sind. Sind das die richtigen objectives und Currysylesylesylesylesylesylesylesylesylesylesylesylesylesylesylesylesylesylesylesylesylesylesylesylesylesylesylesylesylesylesylesylesylesylesylesylesylesylesylesylesylesylesylesylesylesylesylesylesy

Speaker 1

Ableitung der Maßnahmen, ja. Dafür trau ich bei einem Team. Die Teams sind die Experten, die wissen genau, was zu tun ist. Und für viele Führungskräfte war das am Anfang schwierig nach dem

Speaker 1

Motto, ja wie, darf ich jetzt meinem Team nicht mehr sagen, was Sie machen müssen? Dann sag genau aus, ich hab's verstanden, ja. Betrauen Sie dem Team. Aber der große Effekt ist, die Führungskräfte

Speaker 1

haben mehr Zeit, sich für mehr strategische Dinge zu beschäftigen und vorher waren Führungskräfte auch selbst voll mit im Tagesgeschäft involviert. Für die

Speaker 1

Mitarbeitenden ist es auch 'n Change Prozess, nach dem Motto, wie, jetzt muss ich noch die Arbeit vom Chef machen und muss auch noch die Maßnahmen arbeiten. Aber diese Change Prozesse sind in der

Speaker 1

Regel sehr kurz, weil die Mitarbeitenden haben 'n sehr großes Interesse, wollen sich ja einbringen als Experten. Und die Führungskräfte stellen auch fest, Mensch, das bringt mir ja auch was, weil ich hab

Speaker 1

dadurch mehr Zeit für noch wichtigere strategische Themen. Also wir haben im Grunde genommen einen Vorteil auf beiden Seiten, ja. Die Mitarbeitenden, die sagen, wow, ja,

Speaker 1

ich kann zum ersten Mal im Unternehmen jetzt auch an der Strategie mitwirken. Die Führungskräfte haben mehr Zeit für wichtige strategische Fragestellungen. Mhm.

Speaker 2

Nicht in Bezug auf OKR, aber in Bezug auf andere Modelle, die sich schon abwenden und die sagen, wir müssen viel stärker Verantwortung dorthin bringen, wo

Speaker 2

die eigentliche Arbeit gemacht wird, ne, da wo man einschätzen kann, was tun ist. Habe ich erlebt, dass es Mitarbeiter*innen gab, die gesagt

Speaker 2

haben, hab ich überhaupt kein Interesse dran. Sag mir, was ich tun darf.

Speaker 1

Ja. Und jetzt fällt

Speaker 2

mir sofort das alt uralte x y Menschen Modell ein. Die x Menschen, denen musst Du sagen, was sie tun und die y, aber so einfach ist es, glaub ich, nicht, weil derselbe Mitarbeiter, der mir

Speaker 2

im Arbeitsalltag sagt, ich hab kein Interesse, Du bist mein Chef. Ich hatte sogar 'n Redaktionsleiter, der mir gesagt hat, Du kriegst mehr Arbeit, Du machst jetzt die Drecksarbeit und Du sagst mir gefälligst, was

Speaker 2

ich tun soll. Derselbe Mensch geht ja abends raus und ist dann in der Schule Schulelternbeirat, ist im Verein, dann durchaus 1, der Verantwortung übernehmen will. Mhm.

Speaker 2

Ich hab ich frag mich immer, wie krieg ich diese dafür begeistern, so wie Du's grade gesagt hast? Hey, klasse, ich kann jetzt an der Strategie mitwirken. Ich

Speaker 2

bin jetzt wirklich relevanter, verantwortlicher Bestandteil, wenn sie mir sagen, ich hab überhaupt kein Interesse da.

Speaker 1

Mhm. Genau. Wie Vanessa erinnert sich, wie wir immer wieder geübt haben, emotional, positiv emotional aufgeladene Ziele zu definieren, ne?

Speaker 1

Damit die Mitarbeitenden, die diese Zielformulierung als Erstes hören, sofort wissen, wow, ja, was ist der Nutzen, ja?

Speaker 1

Was was für Vorteile ergeben sich, wenn wir gemeinsam dieses Ziel erreichen? Und das ist schon mal die Kunst nach dem Motto, wir wollen hier nicht irgendwie dröge oder abstrakte Zielformulierungen, sondern die

Speaker 1

Zielformulierung sollten motivierend sein. Wir sollten, wenn es uns gelingt, Emotionen unserer Mitarbeitenden ansprechen. Das ist das eine. Das andere ist, und auch da gibt es tolle

Speaker 1

Berichte aus der Praxis, wir hatten tatsächlich die Befürchtung bei einem mittelständischen Unternehmen nach dem Motto, wenn wir jetzt fragen, welche Mitarbeitenden Lust haben, in den OKA

Speaker 1

Projektings mitzuarbeiten, dann wird sich keiner melden, weil dann alle denken, das ist ja nur Mehrarbeit für mich und Ja. Hab ich keine Lust drauf. Aber der OKA Professional hat

Speaker 1

gesagt, ich zieh's auf wie ein Pitch. Ich stell die strategischen Ziele vor, ja, stell wirklich auch vor, was ist der Mehrwert, wenn wir diese strategischen Ziele generieren?

Speaker 1

Und dann frag ich mal, wer von euch hat Lust, dran mitzuwirken, ja? Und wir hatten eigentlich nur 7 Leute gebraucht und 5 90 haben sich aber gemeldet. Dann haben wir,

Speaker 1

wow. Okay. Bin ich gerne dabei. Und ich glaube, es ist eben sehr wichtig, dass wir den Mitarbeitenden dieses why erläutern können, den Sinn und den Mehrwert.

Speaker 1

Warum sind die Ziele für uns so wichtig? Und ich denke grade an die jüngere Generation, für die ist ja diese why Frage noch viel wichtiger. Aber ich bin bei

Speaker 1

dir, es kann gut sein, dass wir vielleicht nicht alle Mitarbeitenden entsprechend gewinnen können, aber das muss auch nicht sein, ja. Also es hat niemand gesagt, dass jetzt alle mit OKR arbeiten

Speaker 1

müssen. Aber tolle Frage, Harald.

Speaker 0

Mhm. Ja, total. Und dieses Menschen verändern sich, Harald, das haben wir ja in 'nem anderen Podcast, ich wüsst jetzt auch gar nicht mehr, wo wir's gesagt haben, ne. Aber Menschen verändern

Speaker 0

sich entweder durch große Schmerzen oder große Ziele, ja. Und ja, und das das OK a sagt, hey, formuliert das so und vor allen Dingen der

Speaker 0

David immer wieder sagt, formuliert das so, dass es mich, dass es mich irgendwie begeistert, ja, ne. Da haben wir genau diese diese diese

Speaker 0

psychologische, also Motivationspsychologie, verschränkt mit 'nem tatsächlichen Tool per Zielerreichung. Und vielleicht zuckt der David, wenn ich sage Tool, weil es ist,

Speaker 0

aber aber jetzt ist es jetzt Ich hoffe, Du verzeihst mir, lieber Dave.

Speaker 1

Als Du bist.

Speaker 0

Für mich hat es wunderbar zusammengefasst auch, was ich vorhin mit Übersetzung meinte und dieser dieser dies mit Übersetzung meine ich

Speaker 0

tatsächlich und Du sagst es ja auch schon, David, ne, es braucht Menschen, die da drin sozusagen wissende Botschafter sind zum einen, ja? Mhm. Und

Speaker 0

die dann das Thema auch in 1 Art aufmachen oder übersetzen, wie zum Beispiel 'n Pitch, ja, und Ja. Dann und dann in dieses diesen Moment der Freiwilligkeit reingehen

Speaker 0

und sagen, oh, was haben wir was haben wir hier eigentlich für eine Freiwilligkeit, wenn wir damit hingehen? Wunderbar, ganz vielen Dank für Fragen und Beispiel. Würdest Du, hast Du,

Speaker 0

David, ich ich glaube von dir zu wissen, Du hast in vielen Projekten okay und Unternehmen okay a eingeführt, hast Du so 1

Speaker 0

im Kopf, wo Du sagst, boah, da hat es besonders gut funktioniert, weil?

Speaker 1

Da da gibt's verschiedene Aspekte. Es hat besondere, also bei einigen Projekten hat das besonders gut geklappt, weil das Management zu 100 Prozent da dahinterstand,

Speaker 1

ja. Also wenn wenn die Geschäftsführung sagt, wir wollen das, das ist natürlich unheimlich stark für für für, da haben wir

Speaker 1

eine unheimlich große Umsetzungsstärke. Das Tolle ist aber auch, es kann auch sein, dass das Management erst mal abwarten ist, aber ich hab eine Führungskraft, ja, und

Speaker 1

diese Führungskraft ist davon überzeugt und wir machen ein erfolgreiches Pilotprojekt und können dann im zweiten Schritt das Management überzeugen. Also es gibt

Speaker 1

so viele tolle Erfolgsgeschichten. Ich glaub, das Entscheidende ist wirklich, dass man sagt, okay, wir wollen okay a ausprobieren und wir

Speaker 1

nehmen uns auch die Zeit. Das heißt, wir wir schauen erst nach 3, 4 Zyklen, ob es tatsächlich uns was gebracht hat oder nicht. Weil die andere Geschichte ist, man

Speaker 1

führt OK a ein und dann fängt man schon an dem Rahmenwerk hand anzulegen, es dann zu für schlimm bessern, ja. Bestes Beispiel, die Teams sagen,

Speaker 1

ja, wir haben definiert, wir brauchen mehr Zeit. Ein OKA Zyklus beträgt jetzt nicht mehr 3 Monate, sondern 6 Monate, ja. Das ist schon so der erste Schritt, das Ganze

Speaker 1

zu verbessern. Oder die Teammitglieder sagen, ja, wir haben beschlossen, wir treffen uns nicht mehr wöchentlich zum sogenannten, sondern wir treffen uns nur noch alle 2 oder 3 Wochen, ja. Das

Speaker 1

ist nicht optimal, wenn man eigentlich dieses Rahmenwerk, was in sich schon sehr, sehr gut optimiert ist, wenn man dann fängt, da Hand anzulegen. Das ist in der Regel nicht gut.

Speaker 1

Und für mich ist es wichtig nach dem Motto, schaut euch gern an, wie's funktioniert, aber gebt euch 2, 3 Zyklen, dann könnt ihr schauen, wo ihr adaptieren müsst, ja?

Speaker 0

Mhm.

Speaker 1

Ja. Und wenn da diese Klarheit und auch der diese Disziplin besteht, dann wird OK auch gut funktionieren. Mhm.

Speaker 0

Ich hab eine Frage, die liegt mir son bisschen auf der Zunge. Vielleicht ist es zu persönlich. David, Du selber,

Speaker 0

für wann sagst Du, das ist eine erfolgreiche OKA Einführung für mich, David?

Speaker 1

Wenn ich weiß, nach einem nach einem Jahr ist OKA immer noch im Einsatz. Nach dem Motto, das Unternehmen hat die jetzt nicht gesagt, wir haben festgestellt, es ist nichts.

Speaker 1

Mhm. Wenn wenn ich von den Führungskräften berichtet bekommen, nach dem Motto, wir wir machen das. Und die

Speaker 1

Mitarbeitende sind auch davon überzeugt, also nach ungefähr 2, 3 Zyklen, wenn da OK a noch im Einsatz ist und wenn ich, ich bekomm ja laufend Feedbacks von den OK a professionals oder

Speaker 1

auch von den Führungskräften, dann dann bin ich froh und sag, wow, ja. Also das ist jetzt implementiert. Ich glaube, die kritische Schwelle sind tatsächlich diese,

Speaker 1

sagen wir mal, 3 Zyklen. Also es die es können Die Wahrscheinlichkeit ist groß, dass man dann eben sagt, okay, nach 3 Zyklen, das ist nichts für uns, ja? Also wenn man diesen 3

Speaker 1

Zyklen übersteht, dann hat man eigentlich eine gute Chance, dass man noch weiter mit OK erarbeitet. Mhm.

Speaker 0

Wenn ich jetzt zu unseren zuhörenden Menschen hin gucke oder Zuschauenden und jetzt haben wir dich noch

Speaker 0

bei uns, welchen Wenn Du nur einen Tipp geben dürftest, ja? Und ich wär jetzt im Mittelstand Mensch, ja und würd sagen, boah, ich

Speaker 0

weiß nicht, soll ich mich damit beschäftigen oder nicht? Wenn Du mir nur einen Tipp mitgeben würdest könntest, was würdest Du mir für 'n Tipp geben?

Speaker 1

Dann würde ich dir sagen, probier's aus, nimm ein strategisches Ziel. Es kann ein strategisches Unternehmensziel sein, es kann aber auch ein strategisches Ziel aus deinem Verantwortungsbereich,

Speaker 1

ein strategisches Vertriebsziel, HR Ziel. Und überleg einfach mal, ist dieses strategische Ziel spezifisch genug? Ist es konkret?

Speaker 1

Sollte es es sollte nämlich kein Evergreen sein, weil das, das wär mir noch mal wichtig, sehr oft wären strategische Ziele als Evergreens formuliert. Evergreens sind Ziele, die

Speaker 1

grundsätzlich immer Bestand haben, ja. Wer möchte nicht profitabel sein? Wer Rechnen denn? Friedende Kunden haben. Und Evergreens, wenn wir an Evergreens arbeiten, werden

Speaker 1

wir die niemals realisieren können, ja. Und strategische Ziele müssen irgendwann mal auch realisierbar sein. Also wir müssen 'n Haken dran setzen. Und meine Empfehlung ist, also wenn ein

Speaker 1

spezifisches strategisches Ziel vorhanden ist, es einfach mal auszuprobieren nach dem Motto, Mensch, was nehmen wir uns für das nächste Quartal vor? Was sind die Und da würd ich

Speaker 1

empfehlen, nur mal mit ein bis 2 Objektives anzufangen, ja. Was sind die ein bis 2 Objektives für das nächste Quartal? Was könnten ein bis 3 Key Results sein,

Speaker 1

also Messgrößen? Und dann würd ich anfangen. Die Hauptschwierigkeit ist tatsächlich, man nimmt sich zu viel vor, man startet gleich mit 4 oder 5 Objectives. Pro Objectives doch mal

Speaker 1

mindestens 4 Key Results und dann hat man wieder schon, dann stellt man wieder fest, ja, alles kommt ja parallel zum Tagesgeschäft dazu. Man schafft es nicht, die Frustration

Speaker 1

ist groß. Deshalb erst mal klein anfangen und dann nach oben skalieren.

Speaker 0

Mhm, ganz schöne Idee. Harald, welche Frage liegt ihr noch ab der Zunge, die weder ich noch Du bisher gestellt hätten?

Speaker 2

Ihr habt ziemlich ausführlich eine besprochen, die ich sonst gestellt hätte, nämlich wo man erkennt man, dass sie's machen? Woran oder wann ist

Speaker 2

David zufrieden und sagt, okay, hier läuft's wirklich?

Speaker 0

Und ich mag tatsächlich, das ist nicht abgesprochen mit dir, David, aber ich mag sagen, wer Menschen aus seinem Unternehmen zu OKA Professions ausbilden möchte, der ist

Speaker 0

bei dir in meiner Welt an der besten Adresse. Das hab ich ja an mehreren Stellen schon mal gesagt, dass man da eine gute Standfestigkeit hat. Und immer, wenn ich kann und

Speaker 0

könnte, würd ich tatsächlich sogar dich an meine Seite holen. Ja.

Speaker 1

Ich hab mir erzählt, die Bereitschaft signalisiert, Vanessa. Wir haben hier einen Finger.

Speaker 0

Ja, wir haben ja ohnehin noch 'n bisschen was vor miteinander. Ja, für mich passt das an der Stelle. Mir ging's da drum, ich hoffe, wir konnten son ganz klein

Speaker 0

bisschen mal son paar von diesen diesen Worten denen mal son bisschen Ton und Sätze geben, die man ganz gut verstehen kann. Für

Speaker 0

mich bleibt son bisschen hängen, okay a, ist ein Rahmenwerk ganz nah am menschlichen Verstand und am Mensch Dann? Am menschlichen, ganz

Speaker 0

menschlich eigentlich, ne. Ja. Ja, genau.

Speaker 1

Und jetzt mal, stell dir vor, Du Ja. Dein Ziel ist es, in 1 gewissen Zeit den Gipfel 1 Berges zu besteigen. Und Du stehst ganz unten, was machst Du?

Speaker 1

Du definierst auch deine Etappen und deine Basiscamps, ja. Und guckst dann nach dem Motto, wie musst dich gegebenenfalls umplanen? Aber Du gehst ja auch Schritt für Schritt

Speaker 1

vor, ein, dann zu sagen, hey, ich hab den Gipfel vom k 2 erreicht. Das ist vielleicht das Bild, was ihr euch mitgeben kann.

Speaker 0

Ja, okay. Tragisch,

Speaker 1

ja? Das ist das, was definieren.

Speaker 0

Ja, wunderbar. Das mag ich auch noch mal. Das schön, dass wir das noch mit drin haben in unserem Podcast. Lieber David, ganz, ganz herzlichen Dank, dass Du hier mit uns in den virtuellen Raum gekommen

Speaker 0

bist in unserem Podcast mit Gast. Das war's von uns heute, liebe Zuführende, Zuschauende. Wir freuen uns, dass ihr auch mit dabei

Speaker 0

wart. Danke für eure Kommentare, die mir ja auch zum Beispiel den Hinweis gegeben haben, hey Vanessa, mach doch am Anfang mal Platz für den Harald, dass der auch hallo sagen

Speaker 0

kann. Ja, ich, wir wir brauchen euch, ja, denn mit euch werden wir hoffentlich auch immer Stück für Stück besser. Und mit unseren tollen Gästen kriegen

Speaker 0

wir immer wieder ganz tolle Köpfe, Denkende und Wissende mit rein. Ja. Ja, tolle Köpfe, Denkende und Wissende mit rein. Lieber David, herzlichen Dank, dass Du da warst. Liebe alle, das war der

Speaker 0

Podcast mit Gast. Ich mach gleich Platz, dass der Harald auch kurzfristig sagen kann. Das hab ich ja gelernt. Und wenn euch diese Folge gefallen hat, abonniert, teilt, bewertet weiterhin. Mehr zu David

Speaker 0

findet ihr auf WWW David Tann d e. Das verlinken wir natürlich in den Shownotes. Ich wollt das immer schon mal sagen können. Und auf

Speaker 0

und natürlich auch weiterhin unsere Website. Von mir ist, bleibt unternehmerisch und menschlich stark, da würden wir uns freuen. Und jetzt lass ich das letzte Wort CM Harald.

Speaker 2

Ja, von mir ganz, ganz großen Dank, David. Das hat mir sehr geholfen in vielen Denkprozessen, wenn ich mit Menschen in Unternehmen zu tun habe. Dir Vanessa

Speaker 2

natürlich auch, also euch beiden. Für mich war das eine sehr, sehr lehrreiche und konstruktive

Speaker 1

Zeit. Danke. Ja, auch ich möchte ganz kurz mich noch bedanken, liebe Vanessa, liebe Harald, vielen Dank für euer Vertrauen, für die Einladung zu dem tollen

Speaker 1

Podcast. Ich war gern bei euch dabei und wünsche euch einfach nur 1, bleibt agil und verwendet den gesunden Menschenverstand.